企業(yè)現(xiàn)場管理中如何改變員工的工作態(tài)度？對企業(yè)經(jīng)營而言,如何有效激發(fā)員工積極性,是一個永恒的話題,也是企業(yè)經(jīng)營過程中,對人員管理中最大的難題。

　　如圖所示，我們在現(xiàn)場管理中，人的問題分為三類，一是工作知識問題，二是工作技能問題，三是工作態(tài)度問題。
　　所謂知識，就是懂得為什么，其判斷基準是：知道不知道。所謂技能，是知道如何做，判斷基準是熟練不熟練。比如學英語時，知道?[θ]?是從喉嚨發(fā)起的氣流通過上顎沖出唇齒之間摩擦發(fā)出的濁音——這是知識。能正確的把?[θ]這個音發(fā)出來就是技巧。但是什么是工作態(tài)度，我們很難說的清，也沒有一個有效的方法判斷出來。在我們的管理中，對工作態(tài)度的管理基本上無計可施。

　　稻盛和夫在《活法》這本書中，將人分為三種類型，一種是自燃型、一種助燃型，第三種就是阻燃型。一般說來，自燃型的人一般會創(chuàng)業(yè)或者在某些行業(yè)里里獲得比較高的成就。助燃型的人如果管理得當，這種人也是可造之才。我們在企業(yè)中，經(jīng)常也會碰到帶三種人，阻燃型，他們對一切事物都不感興趣，對一切事物都提不起神，整天得過且過。這樣的人的態(tài)度最難把控。

　　實質(zhì)上，在西方高福利的國家，針對第三種人，即所謂的阻燃型的人，都是靠社會和國家的福利生活的。如果人們想獲得高的生活水準，想開好車，想旅游，想做大房子，想享受比較好的醫(yī)療，你就必須有一份工作，這樣自燃型的人、助燃型的人都會到一些工作崗位上工作。

　　在我們國家，由于社會的福利待遇比較低，阻燃型的人也會到到工作崗位上上班，但是如何提高他們的工作積極性或者說改變他們的工作態(tài)度就是一個很大的難題。海爾在幾年前就提出，想通過一種方式，改變工作態(tài)度，從“你要我做”到“不得不做”再到“我要做”。但是一直也沒有找到一種好的方法實現(xiàn)這種工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變。

　　前一段時間，在微信朋友圈上廣泛產(chǎn)傳播的“要么干，要么滾，千萬不要混”，就是對員工工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，發(fā)出的無奈的呼喊。

　　我們的主管，也經(jīng)常抱怨員工的工作態(tài)度有問題。但是，我們必須說明，只要你這么想，就很難解決問題。因為，毫無心理學知識的上班族，每天處理大量的工作，誰有辦法可以矯正員工的“心”—工作態(tài)度？

　　實質(zhì)上，馬斯洛的需要層次論，赫茨伯格的雙因素激勵理論，以及著名的霍桑實驗都為如何改變員工工作態(tài)度提供了知識，但是，我們還沒有掌握如何轉(zhuǎn)變員工工作態(tài)度的技能。

　　實質(zhì)上，我認為解決問題的關鍵是是人的行為，而不是這個人虛無縹緲的所謂工作態(tài)度。我們的重點是：觀察和分析你的管理對象，也就是他的行為，當對方做的事，符合你的期待時，你就想辦法讓他繼續(xù)做，如果不是，就想辦法讓他做你期望的事。將重點放在“行為”上，并加以改善，這比區(qū)改變他的態(tài)度，要容易的多，而且也有先關行動路徑可以實施。如何不去關注員工的”工作態(tài)度”而去關注員工的“工作行為”。來提高我們的工作績效呢。我們在下篇文章中繼續(xù)探討。