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　　綠帶一般為兼職，可擔(dān)任項目的核心團隊成員，積極參與范圍較大的黑帶項目，并對該項目提供專業(yè)的建議。

　　黑帶一般為專職，需要組建、指導(dǎo)和帶領(lǐng)跨部門的改進團隊，向管理層提供項目的優(yōu)先選擇，撰寫項目章程和啟動等的建議和指導(dǎo)，輔導(dǎo)綠帶、黃帶、及各領(lǐng)域業(yè)務(wù)專家，使用六西格瑪工具與方法，學(xué)習(xí)使項目結(jié)合經(jīng)營目標，提供項目管理，協(xié)調(diào)和指導(dǎo)團隊。

　　六西格瑪綠帶、黑帶等詞來源：

　　黑帶一詞來源于跆拳道。跆拳道有著嚴格的技術(shù)水平等級制度和晉級升段考核要求。腰帶的顏色代表著練習(xí)者的水平。從低到高依次為白帶（10級）、白黃帶（9級）、黃帶（8級）、黃綠帶（7級）、綠帶（6級）、綠藍帶（5級）、藍帶（4級）、藍紅帶（3級）、紅帶（2級）、紅黑帶（1級或一品、二品、三品）、黑帶（一段至九段）。

　　六西格瑪專業(yè)人士的級別一般只有黑帶大師（MBB）、黑帶（BB）、綠帶（GB），個別企業(yè)為了普及六西格瑪知識，又設(shè)置了黃帶（YB）。

　　回答一：

　　1、黑帶是專門搞六西格瑪管理的。他們一年要搞幾個專題項目。同時可能要搞幾個專題項目。而綠帶不是專門搞六西格瑪，而是在本工作崗位上負責(zé)一個六西格瑪專題項目。

　　2、黑帶脫產(chǎn)搞六西格瑪工作兩年后就回到原來單位，或者被提升搞管理工作。綠帶因為在崗位上搞六西格瑪管理的專題項目，不存在工作調(diào)動。

　　3、有的單位規(guī)定，當領(lǐng)導(dǎo)必須通過綠帶的培訓(xùn)，考試合格。做成功六西格瑪管理的專題項目。但是，不一定要當黑帶。

　　4、搞六西格瑪專題項目的時候，黑帶要輔導(dǎo)綠帶，一個黑帶可能要輔導(dǎo)幾個綠帶。

　　5、黑帶培訓(xùn)的內(nèi)容比綠帶多。黑帶培訓(xùn)是帶著六西格瑪專題項目去接受培訓(xùn)的。上一周理論課，回去工作三周。再回來上一周課，再回去工作三周……這樣一共三周課程一共三個月。要通過一個專題項目，才能注冊成黑帶。綠帶培訓(xùn)時間短，主要根據(jù)專題項目需要進行培訓(xùn)的。

　　以上供參考。如有不對，請指正

　　回答二：

　　綠帶（GB-Green Belt）：六西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過6西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成6西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項目團隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的6西格瑪項目。

　　黑帶（BB- Black Belt）：六西格瑪黑帶是6西格瑪管理中的關(guān)鍵角色。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術(shù)與管理工作背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的6西格瑪項目并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟效益。

　　他們負有以下職責(zé)：

　　領(lǐng)導(dǎo)6西格瑪項目團隊，實施并完成6西格瑪項目；

　　向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)；

　　識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術(shù)實現(xiàn)改進；

　　向團隊傳達6西格瑪管理理念，建立對6西格瑪管理的共識；

　　向倡導(dǎo) 者和管理層報告6西格瑪項目的進展；

　　將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；

　　為綠帶提供項目指導(dǎo)。

　　回答三：

　　針對個人學(xué)習(xí)六西格瑪綠帶和六西格瑪黑帶的人員來說，綠帶和黑帶學(xué)習(xí)深度不一樣，綠帶適合零基礎(chǔ)學(xué)習(xí)，黑帶分10天和20天的培訓(xùn)，10天的適合有綠帶基礎(chǔ)者，可直接升級為黑帶；20天的適合零基礎(chǔ)，有一定的工作經(jīng)驗；

　　六西格瑪綠帶和六西格瑪黑帶人員工作流程：

　　以通用電氣為例：其 6 Sigma黑帶的工作流程可描述為DMAIC：界定（define）、測量（measure）、分析（analysis）、改進（improve）和控制（control）。

　　界定（define）：確定顧客對于質(zhì)量認知的首要因素，及自身所包括的核心商業(yè)過程。確認誰是顧客？顧客對產(chǎn)品的要求是什么？顧客的期望是什么？界定項目范圍，起始和終點。定義使用繪制地圖和流程圖來改進流程。

　　測量（measure）：測量自身所含核心業(yè)務(wù)流程運作的有效性。開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計劃。通過大量資源數(shù)據(jù)的收集確定缺陷和度量的類型。比較顧客調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)不足。

　　分析（analysis）：為改進分析收集數(shù)據(jù)和流程圖，決定造成缺陷的根本原因。確認運作水準與目標水平的差距。改進機會優(yōu)先原則。確認資源的變化。

　　改進（improve）：通過設(shè)計處理和預(yù)防問題的創(chuàng)新解決方案改進過程。使用技術(shù)和培訓(xùn)創(chuàng)新改革方案。開發(fā)和展開執(zhí)行計劃。

　　控制（control）：控制改進，保持新的水準。預(yù)防重走“老路”。監(jiān)視計劃的開發(fā)、執(zhí)行和文件化。通過系統(tǒng)和組織的修正（參謀、培訓(xùn)、激勵）使改進制度化。

　　通過 6 Sigma的工作可以降低成本，提高生產(chǎn)率、市場占有率和顧客的忠誠度，使運作周期減少，降低廢品率，改變企業(yè)文化，促進產(chǎn)品和服務(wù)的拓展等。

　　擴展閱讀：上海博革咨詢是一家專業(yè)的六西格瑪管理咨詢培訓(xùn)機構(gòu)，成立于2006年，目前已經(jīng)擁有資深六西格瑪管理顧問團隊，專注六西格瑪黑帶認證培訓(xùn)，六西格瑪綠帶認證培訓(xùn)，六西格瑪工具培訓(xùn)等等。如需了解更多相關(guān)信息，可來電咨詢，021-62373515。