“生產(chǎn)過剩是最大的浪費”昭示了企業(yè)的一種長遠(yuǎn)意識，“當(dāng)前利潤”和“潛在利潤”（即獲取將來利潤的能力）到底哪個更重要？似乎應(yīng)該明確地選擇后者。

　　因為忽視未來的代價是巨大的，就比如整個社會如果只重視當(dāng)前利潤而疏于人事安排，在一代能工巧匠退休后，技術(shù)傳承就會面臨危機。道理雖然如此簡單，很多企業(yè)卻還是只能看到眼前的利潤。

　　事實上，在豐田公司內(nèi)部，也存在著兩種經(jīng)營陣容。一種是“自己好，讓下任總經(jīng)理也好”，另一種則主張“在自己的任期內(nèi)，只要利潤不下降就可以了”。

　　前者優(yōu)先考慮潛在利潤，后者優(yōu)先考慮當(dāng)前利潤。由于實施精益生產(chǎn)，相比其他公司，豐田內(nèi)部重視潛在利潤的經(jīng)營者比較多。

　　通過對豐田、本田、日產(chǎn)三家汽車企業(yè)的財務(wù)資料進行分析，可以發(fā)現(xiàn)重視潛在利潤的價值所在。

　　2001～2006年，本田的毛利率比豐田和日產(chǎn)高出10%以上（豐田和日產(chǎn)差不多），總資產(chǎn)利潤率也高于豐田和日產(chǎn)，但因為庫存資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)天數(shù)比豐田多10天，比日產(chǎn)多1周，其潛在利潤（現(xiàn)金流/庫存資產(chǎn)）值，反而大大低于豐田和日產(chǎn)

　　由于大庫存和批量生產(chǎn)的緣故，本田和其他企業(yè)一樣，交出了一份漂亮的當(dāng)前利潤報表，但其資金利用率卻在下降。

　　這種通過犧牲資金周轉(zhuǎn)率來增加利潤的做法，在經(jīng)濟持續(xù)增長的情況下是有效的，但到了經(jīng)濟衰退期就經(jīng)不起考驗了。

　　潛在利潤將利潤概念和生產(chǎn)時間概念有機地統(tǒng)一在一起。重視潛在利潤意味著企業(yè)在會計觀方面要具備一種復(fù)合思維：為了長遠(yuǎn)目標(biāo)，應(yīng)該使庫存越少越好，而不是當(dāng)前利潤越多越好。

　　上述三家汽車企業(yè)的財務(wù)資料證明：如果庫存資產(chǎn)的增加額超過了銷售額的總利潤，潛在利潤就會遭受損失。

　　由此，我們不難理解為什么豐田公司要在新世紀(jì)引進“大幅度改善”、“零不良”等突破極限的概念了。

　　諸如變革材料、聘任臨時工為正式工這樣的措施，效果可能并不會立刻在利潤上得到反映，但這是在積蓄潛在利潤。

　　一句話，精益生產(chǎn)不是一個簡單的生產(chǎn)方式，它是企業(yè)經(jīng)營管理的一套理念和方法，需要公司高層、財務(wù)和相關(guān)部門有效地融合與協(xié)調(diào)，各生產(chǎn)部門間的相互支持與溝通，以一個整體來推進。

　　由于精益生產(chǎn)強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的自上而下，只有管理者對精益生產(chǎn)的成本觀有深刻的理解，對潛在利潤充分重視，這一經(jīng)典的生產(chǎn)方式在非精益的文化圈里才有可能取得成功。

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